Schnelles Denken, Langsames Denken von Daniel Kahneman

Schnelles Denken, Langsames Denken von Daniel Kahneman

Schnelles Denken, langsames DenkenDaniel Kahneman ist Psychologe und wurde  für seine Arbeit 2002 mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet. In diesem Buch beschreibt er eingehend zwei Arten zu denken. Das instinktive und emotionale System 1 und das durchdenkende und logischere System 2. Das Erste arbeitet schnell und funktioniert gewissermaßen automatisch wärend das Zweite anstrengend ist und nicht dauerhaft durchgehalten werden kann.

Key Take Away

Um auf die fortwährenden Umwelteinflüsse schnell genug reagieren zu können, arbeiten wir die meiste Zeit im System 1. So enstehen auch viele der „Denkfehler“ die Rolf Dobelli in seinem Buch beschreibt. Erst wenn wir uns bewusst hinsetzen und über etwas nachdenken aktivieren wir System 2. Dann haben wir die Möglichkeit, auch über unser eigenes Verhalten nachzudenken und zuvor gemachte Einschätzungen des System 1 neu zu bewerten und ggf. zu ändern.
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52 Denkfehler von Rolf Dobelli

Die Kunst des klaren Denkens von Rolf Dobelli

Dieses handliche kleine Buch liegt eigentlich immer auf meinem Nachttisch. Die 52 Denkfehler sind jeweils als 2-3 Seiten lange Kapitel erklärt und in meiner Ausgabe mit guten Bildern visualisiert. So kann ich mir vor dem Einschlafen immer wieder den ein oder anderen Denkfehler vor Augen führen. Da Herr Dobelli immer auf die ursprünglichen Authoren verweist, die das jeweilige Thema ausführlich behandelt haben, ist dieses Buch auch ein sehr guter Ausgangspunkt, um sich weitere Bücher zu suchen. So bin ich hier beispielsweise auf „Schnelles Denken, Langsames Denken“ von Daniel Kahnemann gestoßen. Die Denkfehler sind von ganz unterschiedlicher Natur. Zum Teil sind es einfache Fehleinschätzungen aufgrund unserer unvollständigen Beobachtung der Realität wie z.B der Survivorship Bias. Andere Denkfehler sind in unserer Jäger & Sammler Genetik verankert. In jedem steckt ein Aha-Effekt.

Key Take Away

Alle 52 Denkfehler sind interessant. Einige sind für mich relevanter als andere. Am häufigsten begegnet mir persönlich das „Anchoring“. Also das Verankern einer Aussage einfach dadurch, dass man als Erster was gesagt hat und der nächste das dann „wegdiskutieren“ muss.

Drive von Daniel H. Pink

Drive von Daniel H. Pink

In seinem Buch Drive beschreibt Daniel Pink zunächst die klassisch bekannte extrinsische Motivation, die in den meisten Firmen bis heute praktiziert wird. Das heißt Motivation über Belohnung von erwünschtem Verhalten und Bestrafung von unerwünschtem Verhalten: also die klassischen Bonussysteme und individuellen Zielvereinbahrungen. Danach stellt er die Frage, warum trotzdem Projekte wie Wikipedia und OpenSource Software wie Linux entstehen wo dabei doch die klassische Motivation gar nicht stattfindet.

Er führt dann auf die intrinsische Motivation und im folgenden auf die drei Hauptpfeiler intrinsischer Motivation. Beherrschung (Mastery), Zweck (Purpose) und Autonomie (Autonomy). Bei der Autonomie geht es darum, möglichst selbstbestimmt seine Arbeit machen zu können. Beim Zweck geht es nicht nur darum, die Welt zu retten oder Gutes für die Menschheit zu tun, sondern ganz generell darum, seine Arbeit in einen größeren, sinnvollen Kontext zu bringen. Bei Beherrschung schließlich geht es um das menschliche Bestreben sich weiter zu entwickeln, besser zu werden. Hier beschreibt Pink ausführlich das Phänomen des Flow bei dem die Fähigkeit der Person und die Schwierigkeit der Herausforderung in diesem optimalen Verhältnis zueinander stehen, so dass man gar nicht mitbekommt wie die Zeit vergeht und alles scheinbar mühelos von der Hand geht.

Key Take Away

Intrinsische Motivation kann ich als Führungskraft nur indirekt herstellen:

  • Die richtigen Leute mit den richtigen Problemen in Kontakt bringen (Mastery).
  • Aufzeigen was der Sinn der Aufgabe ist und wie es uns weiter bringt (Purpose).
  • Menschen die Freiheit geben, die Arbeit so zu erledigen, wie es ihnen am besten von der Hand geht (Autonomy)

Dann werden diese Menschen das Problem mit hoher Motivation lösen und dabei Spaß haben (sich im Flow befinden). Klingt doch einfach 🙂

Hier gibt es noch eine gute Zusammenfassung auf Englisch als YouTube Video

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SCRUM – Jeff Sutherland

SCRUM von Jeff Sutherland

Dieses Buch wurde von Jeff Sutherland 2015 veröffentlicht. In diesem Buch beschreibt der Author die wissenschaftlichen und empirischen Grundlagen, auf denen Scrum basiert. In vielen Anektoden seines Lebens beschreibt er, was ihn dazu brachte Scrum so zu schaffen, wie es heute bekannt ist. Dabei verzichtet er vollständig darauf, die Methode SCRUM als solches zu beschreiben. Ich hatte bei einem Scrum Training in Stuttgart die Gelegenheit mit Jeff vier Tage zusammenzuarbeiten. Dabei wurden viele dieser Geschichten noch mal mit einer persönlichen Note versehen. Ingesamt ist das Buch schon sehr „amerikanisch“ und alles ist als ultimative Wahrheit formuliert. Trotzdem sehr lesenswert, da es einen tiefen Einblick gibt in die Erfindung von Scrum.

Key Take Away

Mein Key-Take-Away bei diesem Buch ist, dass es nicht um die Methode geht, sondern um die richtige Haltung. Jeff hat einen starken Fokus auf Performance und auf den Kunden. Die Methode, die er dabei entwickelt hat, war speziell für seine Teams extrem erfolgreich. Für den eigenen Kontext muss man die Prinzipien verstehen und dann die Methode so anpassen, dass es für die eigenen Teams funktioniert.

Andere Buchempfehlungen

 

Es ist schwer (gute) Scrum Master zu finden

Ich würde gerne zwei Scrum Master einstellen. Ganz naiv bin ich davon ausgegangen, dass das total unproblematisch ist. Immerhin machen wir ja richtigen SCRUM und ich will echte Vollzeit-Scrum-Master so wie es im Buche steht. Trotzdem bleiben die Bewerber aus und die paar Bewerbungen, die reinkommen, sind alles andere als ermutigend. Da frage ich mich doch, woran das liegt.

Agile Coach statt Scrum Master

Der erste Hinweis aus meinem Netzwerk war:

Du darfst nicht nach Scrum Master suchen. Das richtige Wort ist Agile Coach.

Wenn man mal davon ausgeht, dass Scrum bereits in so vielen Organisationen schief gelaufen ist, und dabei speziell die Rolle des Scrum Masters oft ignoriert oder wegrationalisiert wurde, dann kann ich das sogar verstehen. Aber wie viele Bewerber da draußen sind wirklich schon auf der Suche nach einer Stelle als „Agile Coach“? Und falls sich eine Agile Coach bei mir meldet, will der dann gleich die ganze Organisation beraten und nicht nur ein Team von 5-7 Software-Entwicklern? Ich persönlich finde den Begriff Agile Coach nicht so gut, Scrum Master bringt irgendwie mehr Commitement rüber.

Keine Karriereaussicht

Die Diskussion mit der Personalabteilung hat einen anderen interessanten Aspekt hervorgebracht. Die Kollegin fragte mich nämlich, was denn so ein Scrum Master mal macht wenn er richtig gut ist?

Wie sieht die Karriereleiter für einen Scrum Master aus?

Die Antwort lag für mich zwar auf der Hand, aber scheinbar ist es nicht offensichtlich. Ich bin der Meinung, dass Scrum Master irgendwann in klassischen Organisationen die Gruppenleiter oder Abteilungsleiterfunktion übernehmen. Überall dort, wo noch klassiche disziplinarische Hierarchien notwendig sind, wird sich diese disziplinarische Führung hoffentlich auf das Etablieren von guten Prozessen konzentrieren, und natürlich darauf im Sinne des Servant Leadership alle Probleme zu beseitigen, die mehrere Teams davon abhalten, effektiv zusammen zu wirken. Damit ist ein Gruppenleiter oder Abteilungsleiter eigentlich so etwas wie ein „Chief Scrum Master“. Bei scrumstudy.org wird diese Rolle auch beschrieben.

Projektleiter sind keine Scrum Master

Dann kommt natürlich noch der Aspekt dazu, dass viele Projektleiter „verstanden“ haben, dass ihr Job jetzt „Scrum Master“ heißt. Ich will nicht so weit gehen, dass ich keine PMI oder sonstwie zertifizierten Menschen mehr zu Interviews einlade, aber es ist tatsächlich sehr schwer, anhand des Lebenslaufs festzustellen, ob der Interessent eine agile Haltung mitbringt oder nicht. In den Interviews, die ich in letzter Zeit geführt habe, ist mein Fazit, dass ein ehemaliger Projektleiter eher als Product Owner geeignet ist, als als Scrum Master. Zur Hilfe kam mir eine Mitarbeiterin. Sie wollte nach der Elternzeit gerne in Teilzeit zurück kommen und interessierte sich für die Aufgabe. In der Zwischenzeit haben wir drei Mitarbeiterinnen, die den Job in Teilzeit machen. Warum das so gut funktioniert könnt ihr in meinem Beitrag „Warum Kindergärtnerinnen gute Scrum Master sind“ nachlesen.

Fazit: Scrum Master selber ausbilden

Als ich einmal die Gelegenheit hatte, mich mit Jeff Sutherland über die Rolle des Scrum Master zu unterhalten, erzählte er mir, dass er ungefähr einmal im Jahr alle Personen austauscht, die die Rolle gerade besetzen. Der Grund sei, dass auch die Scrum Master immer besser werden müssen, so wie das Team immer besser wird. Ich kann mir vorstellen, dass wir irgendwann tatsächlich einen so hohen Reifegrad erreichen, dass eine solche Maßnahme notwendig wird.

In der Zwischenzeit ist es aber so, dass Menschen mit der richtigen Haltung viel wichtiger sind, als die konkrete Methodik. Daher haben wir uns intern nach Menschen mit einer agilen Haltung umgesehen. Gesucht haben wir:

  • Starke Kommunikatoren und Netzwerker
  • Menschen die sich selbst nicht zu wichtig nehmen
  • Teamplayer die gemeinsam vorwärts kommen wollen
  • Menschen die die Stärken in jedem Teammitglied erkennen und diese Herausstellen können
  • Menschen die einen Plan haben, diesen aber zugunsten des Ziels anpassen können
  • Generell eine Fähigkeit und Bereitschaft zu Servant Leadership

Wenn man genau hinsieht, dann findet man solche Menschen in ganz unterschiedlichen Funktionen. Und wenn wir bei solchen Menschen den Funken der „Agilität“ entzünden konnten, dann haben wir einen neuen Scrum Master gefunden.

Das Beste an dieser Vorgehensweise war, dass wir noch zwei offene Stellen hatten auf die wir dann Software-Entwickler einstellen konnten – die schon gute Erfahrung mit Scrum gemacht hatten.